Blog

Thẻ điểm cân bằng của vinamilk | Dương Lê

bsc là một khái niệm quản lý sử dụng cách tiếp cận tương tự như thiền định của Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng là đích đến và quản lý năng suất phải là một quá trình liên tục.

Tuy nhiên, chính định nghĩa này quá đơn giản nên khó nắm bắt được bản chất thực sự của bsc. Khái niệm này đã được chắt lọc và cô đọng đến mức hầu như không thể tìm thấy bất kỳ lời giải thích nào có thể áp dụng được. Kết quả không thể tránh khỏi là nhiều yếu tố quan trọng và có ý nghĩa nhất của BSc không được hiểu và nắm bắt đúng cách. Mô hình bsc vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Đó là một quá trình vận động không ngừng và không ngừng điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi của các nguồn lực bên ngoài và sự điều chỉnh của các quá trình bên trong. Bạn sẽ có được kiến ​​​​thức và kinh nghiệm trên đường đi. Dưới đây là một số nguyên tắc mà bạn có thể sử dụng làm “kim chỉ nam” để hướng dẫn ứng dụng của mình cho BSc.

Bạn đang xem: Thẻ điểm cân bằng của vinamilk

  • Chiến lược thẻ điểm cân bằng của Vinamilk
  • Thẻ điểm cân bằng và KPI
  • Thẻ điểm cân bằng mẫu
  • Thẻ điểm cân bằng của Vinamilk
  • Tạo thẻ điểm cân bằng cho công ty
  • Thiền định và Nghệ thuật Thẻ điểm Cân bằng (BSC)

    1. Góc nhìn cân đối

    Mô hình bsc cho phép các công ty xem xét và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Cụ thể, thẻ điểm sẽ giúp đo lường sự tiến bộ trong 4 lĩnh vực sau:

    – Triển vọng tài chính: Cổ đông đánh giá chúng tôi như thế nào?

    – Quan điểm của khách hàng: Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?

    – Viễn cảnh Quy trình Nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức nào?

    – Khả năng học tập và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhẹn đến mức nào?

    Bốn quan điểm này trong mô hình bsc được coi là cấu trúc chung hợp lệ cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, đừng giới hạn bản thân trong 4 yếu tố cố định này.

    Hầu hết người bán đều cho rằng 4 khách hàng tiềm năng này là hợp lý và đầy đủ, nhưng không có quy tắc nào là không được chọn hoặc thêm các khách hàng tiềm năng khác. Ví dụ: một số doanh nghiệp muốn bsc của công ty tập trung cụ thể vào trách nhiệm xã hội, vì vậy họ thêm tiêu chí thứ năm gọi là “triển vọng môi trường” hoặc “triển vọng xã hội”. . Những người khác thêm vào triển vọng của các nhà cung cấp và đối tác quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức phi lợi nhuận thường không chú trọng quá nhiều vào mối quan hệ giữa khách hàng và triển vọng tài chính, trong đó tài chính chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

    2. Xác định số lượng thang đo hợp lý

    Xem thêm: Cấu trúc Prevent: Tổng Hợp Kiến Thức Chi Tiết Và Bài Tập

    Nhiều công ty xem bsc như một câu hỏi trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách các tùy chọn có sẵn. Họ bị cuốn vào một danh sách dài những số dư vô dụng. Hoặc tệ hơn, họ chỉ bám vào 15 hoặc 20 thang điểm trên mỗi thẻ điểm, bất kể những yếu tố đó thực sự có ý nghĩa gì. Tôi thậm chí còn biết một công ty đã cố gắng “đội mũ” bằng cách thay đổi quy mô vốn đã quá tải ở phía khách hàng/quy trình để lấp đầy những triển vọng sáng tạo vốn đã kém. về thông tin.

    Khi xác định chính xác thang điểm và số lượng thang điểm bạn cần cho bảng điểm của mình, bạn không nhất thiết phải bắt đầu với một danh sách các khả năng. Bạn không thể tính tổng cho đến khi bạn học cách chia. Xem thẻ điểm theo thời gian sẽ giúp bạn xác định động lực tăng trưởng chính xác nhất về hiệu suất của tổ chức và giới hạn số lượng chỉ số ở mức phù hợp nhất.

    3. Tuần tự sử dụng phiếu ghi điểm

    Thẻ điểm không cần phản ánh cơ cấu tổ chức để tương thích

    Để xây dựng tính tương thích, thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng “dọc xuống dưới” trong toàn bộ cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống cấp độ thẻ điểm cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng phiếu ghi điểm cần phản ánh cơ cấu tổ chức, nhưng thực tế không phải vậy. Đạt được sự tương thích không yêu cầu phát triển các phiếu ghi điểm riêng biệt cho từng bộ phận. Nếu bạn chỉ xếp hạng thẻ điểm của mình theo cấp công ty, bạn rất dễ bỏ lỡ các động lực tăng trưởng quan trọng.

    Ví dụ: thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp thông tin về: Những cách tiếp cận sáng tạo nào đang được áp dụng? Dự án đang diễn ra như thế nào? Khách hàng nội bộ đã đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiết kiệm cho tổ chức bao nhiêu chi phí hoặc lợi nhuận? Các dự án thể hiện rõ ràng một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng thường không được phản ánh trong sơ đồ tổ chức. Hoặc như một ví dụ khác, hãy xem xét thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, mô tả các thuộc tính độc đáo của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm cuộc gọi. Các kênh này hiển nhiên không được phản ánh trong cơ cấu tổ chức, nhưng chúng có vai trò rất mật thiết và chi phối các hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự như vậy, thẻ điểm theo dõi nhà cung cấp cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc phân vùng và lựa chọn nhà cung cấp có khối lượng kinh doanh cao nhất.

    4. Tương thích với bản đồ chiến lược

    Bản đồ chiến lược là công cụ giao tiếp và cộng tác.

    Bản đồ chiến lược mô tả mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số trong hệ thống thẻ điểm. Kiểm tra chéo các mối quan hệ này theo thống kê là một cách làm tốt, nhưng đừng lạm dụng nó. Các cơ quan định lượng thường phải không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn phải chuẩn hóa các hiệu ứng, độ nhạy và thậm chí cả kết quả mô phỏng.

    Bản đồ chiến lược không phải là cơ chế dự đoán. Bản đồ chiến lược thực sự giải thích rằng nếu bạn đào tạo nhóm của mình tốt, họ sẽ vận hành quy trình suôn sẻ, tạo ra sự hài lòng của khách hàng và kết quả là bạn sẽ đạt được kết quả tốt nhất. Kết quả đáng khích lệ. Nhưng trên thực tế, mối quan hệ này không chỉ một chiều, logic này có thể được hiểu theo một cách khác: một báo cáo tài chính “sáng sủa” sẽ tạo dựng hình ảnh tích cực cho công ty, từ đó thu hút khách hàng mới, để các tổ chức có thể đầu tư vào. các quy trình hiệu quả hơn và thu hút và giữ chân nhân tài tốt hơn.

    Tuy nhiên, những mối quan hệ này không chỉ được sắp xếp theo cách này. Nếu một quy trình không thành công và sự hài lòng của khách hàng giảm xuống, bạn cần tập trung nguồn lực vào xử lý sự cố quy trình. Điều đó có nghĩa là những nhân viên đó sẽ không thể tập trung vào dịch vụ khách hàng trong một thời gian. Tuy nhiên, khách hàng không phải đợi lâu để tình hình bắt đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Luôn ghi nhớ rằng bản đồ chiến lược là một công cụ giao tiếp và cộng tác hơn là một công cụ kiểm soát.

    5. Kết hợp những hiểu biết định tính

    Xem thêm: Bụng đầy hơi – Nguyên nhân, triệu chứng, cách trị

    Khi bạn biết cách kết hợp dữ liệu thô với thông tin định tính, bạn sẽ thực sự hiểu được trọng tâm của hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp. Nếu chỉ dùng số liệu để giải thích mọi thứ, bạn sẽ dễ dàng bị “sập bẫy” và rơi vào vũng lầy. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích quan hệ khách hàng, các tổ chức có xu hướng lạm dụng phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn có được tất cả các con số trong đầu, nhưng không nhất thiết phải thực sự hiểu hành vi của con người. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc mối quan hệ với nhà cung cấp, phân tích định tính sẽ cung cấp cho bạn thông tin chi tiết và độ chính xác cao hơn.

    Chúng ta hãy xem kết luận bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Tuy chưa có số liệu thống kê chính xác nhưng thông tin tổng hợp từ các sàn giao dịch này sẽ giúp bạn có được cái nhìn rõ ràng, toàn diện và rất có ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi tình cờ gặp một công ty chuyên phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, các nhà quản lý mua hàng và nhà cung cấp của công ty được yêu cầu đánh giá mối quan hệ của họ trên thang điểm từ 1 đến 10. Nếu điểm số này khác nhau quá nhiều, nó sẽ được phân tích. Phân tích định tính sẽ được thực hiện sau đó để tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề. Các cuộc phỏng vấn và các dạng tập dữ liệu định tính khác sẽ giúp bạn hiểu sâu hơn về thang đo. Đừng quên dừng lại và hỏi mọi người xem họ có còn hạnh phúc không.

    6. Lên kế hoạch cho những điều bất ngờ

    Thật thiển cận khi cho rằng mọi thứ sẽ diễn ra theo đúng kế hoạch. Luôn có những thay đổi bất ngờ xảy ra, chẳng hạn như thay đổi quy định, đối thủ cạnh tranh tung ra công nghệ cạnh tranh mới, hay một cú “hắt hơi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Nhiều yếu tố có thể làm mất hiệu lực chiến lược mà bạn đã dày công xây dựng. Các tổ chức nên liên kết các chỉ số hiệu suất chính với các chỉ số rủi ro chính và đặc biệt là liên kết kế hoạch quản lý hiệu suất doanh nghiệp với kế hoạch quản lý rủi ro doanh nghiệp. Tư duy “đi trước đón đầu” này sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách xử lý và đảm bảo quản lý rủi ro vẫn hiệu quả về chất lượng và an toàn. thời gian.

    Một hệ thống bsc tốt là một quá trình có thể thích ứng với các điều kiện bên ngoài đang thay đổi (dù có kế hoạch hay không) cũng như các cải cách chính trị và nội bộ. Kết quả là, các doanh nghiệp có thể học hỏi từ hành trình của chính họ.

    Quan trọng hơn, kết quả của một cuộc thảo luận trung thực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ cải thiện chất lượng của việc xem xét dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lên kế hoạch đối phó với những rủi ro dù hiếm gặp nhất thực sự là một tổ chức có hệ thống tiêu chuẩn vững chắc và triển vọng thành công lớn.

    7. Luôn tập trung cân nhắc

    Hầu hết các phiếu ghi điểm được sử dụng như một cấu trúc quản lý và các công ty có xu hướng chỉ thu thập nhiều dữ liệu và để nó trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của bsc là rung chuông để thảo luận thẳng thắn và cuối cùng là thiết lập một chiến lược quản lý nhất quán. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên các giả định về chiến lược. Một thẻ điểm thông minh cho bạn biết những tình huống khó xử trong kinh doanh cần xem xét. Những tình huống như thế này đòi hỏi phải xem xét và thảo luận kỹ lưỡng hơn nữa, và việc sẵn sàng đối mặt với những tình huống khó xử trong kinh doanh cho thấy bạn thực sự hiểu rõ vấn đề trước khi đưa ra quyết định. đề xuất giải pháp.

    Trong các kỹ thuật thiền định của Phật giáo, một người đã thực sự làm chủ được quá trình này, có thể khám phá ra một số động lực chính thúc đẩy mọi thứ khác và đưa chúng trở lại bản ngã thuần khiết. Tốt nhất của anh ấy. Điều tương tự cũng xảy ra với quản lý năng lực. Nếu bạn muốn làm mọi việc một cách có trật tự, đừng vội tìm những “liều thuốc giảm đau” tạm thời. Hãy luôn nhớ rằng bản thân cuộc hành trình là mục tiêu cuối cùng của chính cuộc hành trình. Lúc đầu, bạn có thể vay mượn phương pháp của người khác, nhưng sau đó bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực thành một quá trình liên tục thay vì một hoạt động tốt hoặc miễn phí. Chỉ khi đó bạn mới bắt đầu nhận ra rằng mỗi ngày là một ngày mới, rằng bạn không ngừng “đột phá” và “giác ngộ”.

    By Frank buytendijk – Phó chủ tịch quản lý doanh nghiệp

    Một số từ khóa tìm kiếm liên quan:

Related Articles

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.

Back to top button